Il y a quelques jours, un mème est apparu sur mes réseaux. Un mème pas forcément très drôle. Il faisait la promotion d’une start-up fictive qui proposait un abonnement unifié à toutes les plateformes de streaming du marché, pour la modique somme de 79 $ par mois, soit 10$ de moins que ce que coûte chaque abonnement pris séparément.
Le nom de la start-up : Kable. Avec un K, c’est une start-up …
Adieu le câble
Evidemment, cette plaisanterie nous amène à nous demander comment nous en sommes arrivés là. Il y a une quinzaine d’années, en effet, un abonnement au câble suffisait pour avoir accès à la grosse majorité des contenus audiovisuels. L’un ou l’autre abonnement supplémentaire nous permettait de compléter, à la carte, l’offre de base.
Aujourd’hui, l’offre est éparpillée sur une dizaine de services différents, tous payants. Et on apprend à jongler entre les abonnements et les services pour voir ce qu’on l’on a envie de voir.
Bien sûr, ne soyons pas naïfs, des offres, certes illégales mais très faciles d’accès, ont bien vite comblé le vide laissé par la situation, pour une fraction du prix d’un seul abonnement.
A côté de cela, une seule plateforme, Spotify, domine de la tête et des épaules la distribution de la création sonore mondiale. Pas seulement la musique, une écrasante majorité des podcasts et maintenant, les livres audio. Tout cela sans aucune exclusivité, à l’exception de quelques podcasts.
Alors, où est le Spotify de l’audiovisuel ?
Spotiflix ?
Il faut se rappeler que c’est ce que Netflix a cherché à être, au tout début de son aventure en streaming, il y a jour pour jour 15 ans à l’heure où j’écris ces lignes. Et il s’est très rapidement trouvé confronté à un double mur.
Tout d’abord, parce que le cinéma, ce n’est pas la musique. La structuration du marché du cinéma et télévisuel reste encore très national. Hormis les quelques majors, personne ne possède un réseau mondial de distribution. Les films se négocient à l’unité, ou en bundle, plus rarement sur l’entièreté d’un catalogue. Les contrats durent plusieurs années voire dizaines d’années. Netflix se trouvait donc dans la position de devoir négocier, territoire par territoire, avec à chaque fois un nouvel interlocuteur, les droits de diffusion des films et séries sur sa plateforme. Ou d’attendre patiemment l’extinction des droits pour chaque pays. Ce qui équivaut à se contenter des fonds de catalogue.
D’autre part, Netflix s’est retrouvé pris au piège de son propre succès. A ses débuts, personne n’aurait osé miser sur le streaming. Mais une fois que son business model a été validé, le succès de Netflix a automatiquement revalorisé les catalogues, pile au moment où le marché du DVD s’effondrait. Les majors ont donc vu apparaître sous leurs yeux une nouvelle source de revenus, à une fraction du coût de la production et distribution des DVD et Blu-Rays. Elles se sont donc toutes mises à récupérer leurs catalogues à la fin des contrats avec Netflix, pour créer leur propre plateforme, concurrente. Ce qui a obligé Netflix a produire ses propres contenus et à entamer la fameuse guerre des contenus dans laquelle nous baignons maintenant.
La rémunération au stream est-elle possible ?
Mais il y a peut-être une raison plus terre-à-terre à l’absence de services unifiés. L’industrie du cinéma est beaucoup plus intensive en capital que les contenus audio. Produire des films ou des séries se fait rarement sous la barre des millions voire dizaines de millions. A cette aune-là, impossible d’imaginer une rémunération au stream comme le fait Spotify. D’autant que le temps d’attention requis entre un contenu audio et un contenu audiovisuel n’a rien à voir.
Dans le streaming vidéo, un business model de pur masse, où la distribution serait déléguée à un tiers sur base d’un partage de recette à l’unité est tout bonnement impossible. Il s’agit en fait du modèle de Youtube, et tous les créateurs de contenus sur cette plateforme tentent de se défaire de la seule rémunération publicitaire, qui se révèle à chaque coup non-rentable. Les seuls formats pour lesquels la formule fonctionne sont … les contenus musicaux. CQFD.
Pour résumer, le streaming vidéo a dû se trouver son propre modèle économique, à même de trouver sa rentabilité et de maintenir le flux de productions nouvelles. Et cela passe, forcément, par une intégration verticale. Le coût de l’abonnement finance la création de nouveaux contenus. Cela exige la maîtrise de l’entièreté de la chaîne, de la production à la distribution. Une maîtrise aussi des flux d’argent, puisqu’une production se finance sur plus de deux ans. Donc, la gestion, en direct, des abonnements.
There is no alternative
Pourrait-il en être autrement? C’est difficile à dire. Amazon, qui garde pour toutes ses activités une vision de marketplace, reste le plus ouvert à des modèles alternatifs, plus locaux à travers son - très discret - service Prime Video Channels. De même, le service Molotov et même notre nationale Auvio met en place des services similaires. Mais qui ne sont disponibles que moyennant un nouvel abonnement ! On n’en sort décidément pas.
Oui, mais il reste un détail : les plateformes atteignent toutes, à un moment donné, un certain plafond de verre. Et, maintenant que nous sommes dans une industrie mature, on commence à l’apercevoir, ce plafond de verre. Il semble se situer autour des 200 à 250 millions d’abonnés payants. Cela représente toujours un bien beau pactole, certes, mais cela veut aussi dire que pour beaucoup d’acteurs, la croissance est presque terminée. Il va falloir commencer à faire des choix dans la création de contenus. Apprendre, non plus à acquérir des abonnés, mais à les fidéliser. C’est quand le gâteau ne grandit plus que la concurrence commence vraiment.
Et pour les utilisateurs, malheureusement, le temps du câble est définitivement derrière nous. Tout au plus peut-on espérer l’apparition de bundles. Et voir un marché parallèle toujours aussi florissant.